Il motivo di molti fallimenti è insito nel fatto che ogni organizzazione ha un’infrastruttura invisibile, la cultura, che condiziona il modo in cui le persone interpretano regole, priorità, responsabilità e relazioni.
Dal punto di vista Lean, la cultura è una variabile operativa, è ciò che rende possibile oppure inefficace l’assetto organizzativo che sulla carta appare perfetto. Per questo motivo, parlare di cultura significa parlare di performance, coordinamento, disciplina esecutiva, problem solving e capacità di miglioramento.
I giapponesi parlano di Kata, comportamenti rutinari, che aiutano a creare la mentalità del rispetto e della perseveranza, essenziali per raggiungere obiettivi di altissimo livello tramite il miglioramento continuo.
Il problema quindi risiede nel fatto che le aziende italiane, nella maggior parte dei casi, non si impegnano nel creare e nel diffondere una propria mentalità. Si progettano sistemi formalmente corretti ma sostanzialmente fragili, si introducono procedure che nessuno presidia davvero, si definiscono ruoli che sulla carta sono chiari, ma che nella pratica si sovrappongono o si svuotano, si chiedono risultati coerenti a persone che ricevono messaggi incoerenti.
A danni fatti solitamente si attribuisce il fallimento ai processi, agli strumenti o alle persone, senza vedere che il problema sta nella mancata coerenza tra cultura dichiarata e funzionamento reale.
Nelle aziende spesso assisto a situazioni nelle quali:
- si investe nella standardizzazione, ma spesso si tollerano continue eccezioni,
- si chiede autonomia, ma si mantiene un controllo su ogni decisione,
- si introduce una riunione di coordinamento, ma nessuno arriva preparato perché non esiste una vera cultura della responsabilità,
- si parla di collaborazione, ma premi, poteri e modalità di gestione spingono verso l’accentramento.
Un principio Lean molto chiaro è che i sistemi funzionano solo se coerenti, dopo aver disegnato bene un processo, bisogna creare le condizioni perché quel flusso venga compreso, vissuto e mantenuto. Se questo manca, anche il miglior modello operativo tende a deteriorarsi fino a tornare caos.
Pensiamo a un caso tipico delle aziende che vogliono introdurre un sistema di pianificazione settimanale per migliorare il flusso tra ufficio tecnico, produzione e logistica:
- le riunioni vengono calendarizzate, i responsabili sono definiti, gli indicatori sono presenti,
- dopo qualche settimana, emergono i problemi: informazioni incomplete, continue urgenze, decisioni che saltano i livelli previsti, rilavorazioni, scarico reciproco di responsabilità,
formalmente il processo esiste, ma operativamente non dura perché il sistema richiede puntualità, trasparenza, assunzione di responsabilità, rispetto dei ruoli e capacità di escalation ordinata.
La cultura è il fondamento sul quale costruire l’organizzazione, è ciò che determina come le persone si comportano quando la procedura non basta, quando emerge un problema, quando serve prendere una decisione, quando bisogna scegliere tra velocità e ordine, tra interesse individuale e obiettivo complessivo.
Per un manager non può esistere un assetto operativo efficace se non è coerente con i comportamenti attesi e richiesti dall’azienda, ogni sistema organizzativo porta con sé una struttura culturale implicita:
- se introduco responsabilità diffuse, devo avere una cultura che sostiene la responsabilità,
- se introduco standard, devo avere una cultura che riconosce il valore della disciplina,
- se chiedo miglioramento continuo, devo avere una cultura in cui il problema può essere nominato senza paura e affrontato senza colpevolizzazioni sterili.
Tornando all’approccio Lean, frequentemente gli imprenditori ed i loro collaboratori associano metodo a rigidità, quando si parla di standardizzazione o organizzazione, emerge subito la paura di “ingessare” i flussi, ma il Toyotismo dice esattamente il contrario: metodo non è rigidità. Avere metodo significa creare una condizione che permetta alle persone di lavorare meglio, di coordinarsi con minori attriti e di affrontare le anomalie in modo più rapido e intelligente, inoltre il metodo stesso viene continuamente rimesso in discussione per trovare un ulteriore miglioramento.
L’assenza di organizzazione porta variabilità incontrollata che sembra libertà nel breve periodo, ma che nei contesti operativi, genera errori, dipendenza dalle singole persone, inefficienze e conflitti. Un’organizzazione senza metodo spesso si percepisce come flessibile, ma in realtà è vulnerabile, basta l’assenza di una figura chiave, un picco di lavoro o una richiesta fuori standard perché il sistema vada in tensione.
Chi guida un’organizzazione dovrebbe quindi osservare alcuni segnali, quando i processi non funzionano, il primo istinto è spesso intervenire cambiando la procedura, aggiungendo un controllo, introducendo un nuovo report, aumentando la frequenza delle riunioni. A volte funziona, ma spesso si salta da una soluzione all’altra e non ci si accorge che i processi inefficaci non dipendono da una cattiva architettura tecnica, bensì da una cultura che li svuota:
- un processo di approvazione diventa inefficace se tutti continuano a cercare la decisione informale “fuori flusso”,
- un sistema di deleghe diventa inefficace se nessuno si sente davvero autorizzato a decidere,
- un modello di pianificazione diventa inefficace se la cultura dominante premia solo la gestione dell’urgenza,
- un assetto a ruoli definiti diventa inefficace se le persone ricevono continue invasioni di campo da parte di altri livelli organizzativi.
Da consulente Lean, questo è un punto essenziale: l’organizzazione reale non coincide mai perfettamente con quella disegnata. Per questo la cultura va trattata come una leva fondamentale di progetto organizzativo, quando si ridefiniscono ruoli, flussi, responsabilità o sistemi di coordinamento, occorre domandarsi quali comportamenti quel nuovo assetto richieda. Occorre verificare se tali comportamenti siano già presenti, se vadano rinforzati o se addirittura entrino in conflitto con abitudini consolidate, senza questa analisi, si rischia di costruire strutture corrette ma di breve durata.
Le aziende più solide sono quelle che hanno buone procedure e nelle quali esiste una coerenza sufficiente tra ciò che si dichiara, ciò che si progetta e ciò che si pratica ogni giorno. In queste realtà, la cultura non è uno slogan appeso al muro, ma un criterio operativo: orienta le decisioni, stabilizza i comportamenti, rende più leggibili le priorità e facilita il miglioramento.
Ecco perché cultura e organizzazione non possono essere trattate separatamente:
- l’assetto operativo senza cultura resta meccanico e si usura in fretta,
- la cultura senza assetto operativo resta vaga e non produce risultati,
solo la loro integrazione consente di costruire un sistema capace di reggere nel tempo.
Per un manager il punto di partenza è rivedere la propria organizzazione partendo dal chiederci se ciò che chiediamo ai nostri processi è coerente con i comportamenti che ogni giorno si tengono in azienda. È da qui che inizia il lavoro più utile: rivedere i messaggi, i criteri di gestione, le deleghe, le abitudini, le eccezioni tollerate, i modelli di coordinamento.
Perché la cultura, anche quando non si vede, continua comunque a governare il modo in cui l’azienda funziona. E ignorarla, prima o poi, presenta sempre il conto.
